Personalentwicklung
Personalentwicklung soll für konkrete Aufgaben und Stellen zur richtigen Zeit die richtigen, insbesondere richtig qualifizierten und motivierten Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen.
Personalentwicklung kann dabei keine über alle Firmen – und schon gar nicht Firmengrößen – hinweg gleichartiges Konzept sein; vielmehr leitet sich die konkrete Personalentwicklungspolitik eines Unternehmens direkt aus seiner Kultur ab. Insofern ist es zunächst die Aufgabe der Geschäftsleitung, im Rahmen der Entwicklung der Firmen- und Führungsphilosophie die Grundsätze der Personalpolitik des Unternehmens zu definieren. Oft wird dies in Form von Unternehmensleitsätzen geschehen.
Personalentwicklung umfasst grundsätzlich zwei strategische Ansätze: die Auswahl/Platzie-rung von Mitarbeitern zu Aufgaben, Stellen und Laufbahnen, und die Modifikation/Entwick-lung von Mitarbeitern für diese. (Praktische Maßnahmen werden meist eine Kombination dieser Ansätze sein.)
Elemente der Platzierungsstrategie
- Recruitment: Auswahlverfahren
- Führungskräfte(Nachwuchs-) Identifikation und Förderung
- Nachfolgeplanung, Karrieremodelle
Elemente der Modifikationsstrategie
- Ausbildung
- Weiterbildung
- Führungskräftetrainings
- OE-Maßnahmen, wie Teamentwicklung, -training, etc.
PE wird erst durch Planungsmodelle und -verfahren zu einem ganzheitliche Konzept: als Kompetenzmanagement. Wenn PE auf die „Passung“ von Arbeitsplätzen und Menschen abzielt, muss diese Planung die Betrachtung beider Seiten umfassen:
- Profile der Arbeitsplätze (Anforderungen)
- Profile der MA (Kompetenzprofile)
- Kompetenzdatenbank + Beurteilungssystem(e)
Das Entgelt und seine Gestaltung – als Modell und in seiner konkreten Ausgestaltung für den Einzelnen – stellt dabei die wesentliche Schnittstelle zur Personalabteilung mit ihren klassischen Aufgaben dar. Seine Gestaltung leistet einen wesentlichen Beitrag zu Motivation, Feedback und Mitarbeiterbindung.
Ist-Analyse
Personalentwicklung ist
- einerseits gekennzeichnet von einer Reduktion auf Weiterbildung. Wiewohl Konzepte und (theoretische) Ansätze bekannt sind, werden über Weiterbildung hinausgehende Ansätze von Geschäftsführung (oder Personalleiter) verfolgt, aber eben nicht auf der Basis der in der PE-Abteilung zur Verfügung stehenden oder bekannten Konzepte,
- andererseits absolut notwendig: wer um die besten Führungskräfte, -nachwuchs-kräfte, Spezialisten und qualifizierten Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt konkurrieren will, muss diesen mindestens so gute Entwicklungsperspektiven bieten wie andere Konzerne, Start-Up-Companies, gute Mittelständler, Universitäten/FHs, „der Staat“... Daran ändert auch die derzeitige Arbeitsmarktsituation nichts: die Krise macht Konzerne und Staat nur umso attraktiver.
- Hinzu kommt das sehr instrumentelle Verhältnis von Fachabteilungen/-abteilungs-leitern gegenüber der PE: verlangt werden funktionierende MA, nicht jedoch Konzep-te oder Ansprüche an die Fachabteilungen.
Soll und Chancen
Wenn PE den Ansprüchen von Führungskräften, Mitarbeitern und Bewerbern genügen soll, wird sie zur strategischen Aufgabe weit über Bewerbungs- und Trainingsmanagement hinaus:
- Personalentwicklung ist zu verstehen als langfristiger, nachhaltiger Ansatz. Aber bei allen empfohlenen Konzepten, Planungen und Instrumenten ist auch Spontaneität und Pragmatismus zu behalten: zu rasch ändern sich Rahmen und Vorgaben an PE.
- So war es mitunter notwendig, den Arbeitgeber zu wechseln, um Karriere zu machen. Das soll auch weiter als Optionen erhalten bleiben – aber ergänzt werden durch strukturierte Entwicklungsangebote.
- So wird die Mitarbeiter-Bindung zur Aufgabe der Personalentwicklung und der Führung. Sie ist permanent zu messen, und eigene Programme zur Mitarbeiterbindung sind zu entwickeln – von Incentives bis zu Alterssicherungsangeboten.
- Motivation überhaupt zu entwickeln, aufrechtzuerhalten und mit Erfahrungen und Perspektiven weiter auszudifferenzieren ist zunächst Aufgabe des Mitarbeiters selbst. Firmen als ganze und deren Führungskräfte haben allerdings die Aufgabe, Rahmenbedingungen dieser Entwicklung bereitzustellen, das Motivationsniveau Aller und die konkrete Motivation einzelner in Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeiter-/Coaching- und Führungsgesprächen zu beobachten und zu beeinflussen.
- Top Management ist wenig interessiert an Grundsätzen oder Modellen der PE. Notwendig sind aber aus Unternehmensleitsätzen abgeleitete Führungsgrundsätze – weniger fein ausformuliert und auf Büttenpapier gedruckt, als verstanden, akzeptiert und praktisch gelebt!
- Auch etwas kleinere Firmen sind oft global players, oder doch auch im Ausland mit Vertriebs- und Service-Einheiten und auch Fertigungsstätten vertreten: dies bietet Karrierechancen, die systematisch genutzt werden können.
- Das Konzept- und Maßnahmenspektrum der Personalentwicklung ist mittlerweile ausdifferenziert und praktisch bewährt. Typische Bausteine sind jedoch Kompetenzmodelle, Jahresgespräche, Laufbahnplanungen, Führungs- und Methodentrainings, Führungsnachwuchsprogramme oder einzelne Methoden wie Bewerberauswahlmethoden oder Assessment Centers für Hochqualifizierte.
Wir wollen hier nicht ein über alle Firmen hinweg gültiges „Programm“ anbieten, sondern einen Modulbaukasten entwickeln, der für sehr unterschiedliche Organisationen und deren Bedürfnisse und Möglichkeiten jeweils abgestimmte maßgeschneiderte Angebote zusammenzustellen erlaubt.
