Industrielle Produktion, Innovation, Mitarbeiterführung – Zwischenbilanz und Ausblick

1. Gruppenarbeit, KVP, Segmentierung, Prozessorientierung, TQM

Die Konzepte zur Weiterentwicklung der Produktion aus den 90-er Jahren erfahren derzeit eine kritische Würdigung vor allem in der Praxis ihrer Anwendung und Umsetzung, aber auch in der Literatur. „Kritisch“ bedeutet dabei weniger Ablehnung oder Zurückweisung, eher Ernüchterung und langsame Suche nach etwas Neuem. Der folgende Text benennt Kritik­momente auf der Grundlage konkreter Beratungs-, Trainings- und Prozessbegleitungserfah­rungen in unterschiedlichen Firmen, v.a. aus der Elektro-, Kfz-Zuliefer- und Maschinenbau­industrie.

Zunächst wäre auseinander zu halten, auf welcher Ebene welche Veränderungsansätze an­gesetzt haben, was mit ihnen verfolgt wurde, und welche Kritik heute an den Ansätzen geübt wird.

TQM wurde verstanden als ein ganzheitlicher Ansatz zur Verbesserung, wenn nicht Vervoll­kommnung der Produktion unter dem Gesichtspunkt der Qualität. Diese wurde allerdings konsequent als grundsätzliche Leitlinie unter der Verantwortung des Managements verstan­den, nicht als Zuständigkeit einer eigenen „Q-Abteilung“. TQM umfasste insofern viele an­dere hier genannte Ansätze und betonte die interne oder externe Kunden-Lieferanten-Beziehung, den Gestehungs-Prozess jedweden Produktes oder Dienstleistung, und deren Verbesserbarkeit. Kritisch wird heute gesehen, dass der ungewollte Fokus auf Qualität (statt Zeit oder Kosten)doch eine Einschränkung des Blickwinkels mit sich brachte und die not­wendigen, groß aufgehängten Kampagnen einen sehr erheblichen Aufwand darstellen, der eine nachhaltige Überführung des Erreichten in Alltagsgepflogenheiten und permanente Benefits erschwerte.

Die Prozessorientierung der Organisation in Produktion und allen anderen Bereichen indus­trieller Leistungserbringung hat wohl den größten Durchschlag in der Realität gehabt; man kann über Arbeitsabläufe gar nicht mehr reden, ohne das Wort zu gebrauchen und der Phi­losophie zu huldigen. Gemeint war die Betrachtung möglichst umfassender Abläufe und Wertschöpfungsketten vom Lieferanten bis zum Kunden und die Organisation dieser Leis­tungserbringung unter einem Dach, linear, mit möglichst wenig Schnittstellen, Abstapeln, Schleifen, etc. Konsequenterweise standen klassische Hierarchien, die notwendige Steue­rungsinstanz funktionaler Organisationen, diesen ablauf-orientierten Strukturen im Wege: der Ruf nach flachen Hierarchien rührt hierher. Eine solche Organisation verlangt automatisch, aber nicht immer ausgesprochen, große Verantwortung der Mitarbeiter für diese Abläufe und für die Leistungserbringung im Interesse des jeweiligen Kunden, und letztlich die Bereit­schaft, auf der Basis der eigenen Prozessbeherrschung dazu beizutragen, diesen Prozess immer weiter zu verbessern. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess hat hier seine Wur­zel. – Die Prozessorientierung als solche ist nicht mehr reversibel; gerade ihre Durch­drin­gung von Leistungserbringungen und Dienstleistungen (vielleicht noch am wenigsten im Innovationsprozess, wo das einzelne Projekt mehr im Fokus der Betrachtung auch beim Verbessern liegt als deren Abfolge) weit jenseits der Produktion zeigt ihren Erfolg auf. Man „kann es nur manchmal nicht mehr hören“, und es gibt einfach noch sehr viel zu tun, insbe­sondere an inner-organisatorischen oder Firmen-Schnittstellen, aber das Konzept „steht“ unangefochten.

Wenn Prozessorientierung die Integration möglichst kompletter Prozessketten in einer orga­nisatorischen Einheit  mit sich bringt, drohen eigentlich unüberschaubare Gebilde zu entste­hen. So folgt die Tendenz, entlang von Prozessen parallele Einheiten zu schaffen, die ähnli­ches tun, jedoch für unterschiedliche Produktgruppen (oder Kundensegmente oder...): die Segmentierung. Deren Kerngedanke ist, dass gleiche oder ähnliche Prozesse für unter­schiedliche Produkte, die gern unter dem Gesichtspunkt der Auslastung von Ressourcen, insbesondere Maschinen, zusammengefasst worden waren, sehr wohl getrennt voneinander betrieben werden können, und dass die folgende Entflechtung Vereinfachungs- und Flexibi­litätseffekte mit sich bringt, die die für die Prozessorientierung so typischen Zeit-Gewinne überhaupt erst ermöglicht. Womöglich hat die Segmentierung die größten Veränderungen auf Seiten der Produktionsanlagen gebracht: große Technologie-orientierte Zentren (zentrale Flachbaugruppenfertigung) wurden aufgelöst und durch kleinere, in die Segment-internen Prozesse unmittelbar integrierte Anlagen ersetzt (dezentrale Bauelemente-Lager, Bestück­linien, Endmontagelinien für Geräte, Segment-spezifische Auslieferung). Schwankungen der Auslastung waren nun intern auszugleichen: die U-förmigen Motagelinien, die von einer oder einergrößeren zahl von Mitarbeitern bedient werden können, unterstreichen weiter die Ver­änderung der Gestaltung der Analagen und Layouts. Unter Segmentierung lassen sich auch viele Veränderungen außerhalb der Produktion fassen, wie die Organisation des Personal­wesens in Betreuungszentren, die für unterschiedliche Mitarbeitergruppen jeweils alle per­sonalwirtschaftlichen Leistungen bereitstellen. - Auch von der Segmentierung ging Verände­rungsdruck auf die Aufbauorganisation und deren Hierarchien aus: quantitativ (z.B. bezüglich der in ihnen organisierten Mitarbeiter) überschaubare Einheiten, die aber sehr komplette, in sich verschiedene Prozessketten umfassten, waren zu führen, was eher Geschäfts- und Prozesskompetenz erforderte als die möglichst gute Beherrschung einzelner Technologien und Arbeitsschritte (die den Mitarbeitern zufiel). Tendenziell stieg das Anforderungsniveau, auch an die formale Vorbildung der verbliebenen Führungskräfte; gerade der Meister hatte plötzlich schlechte Karten.

Abgesehen davon, dass manche Segmentierung gerade nicht parallele Fabriken in der Fab­rik schuf, sondern funktionale Einheiten zusammenfasste, steht die Segmentierung als Kon­zept sehr viel mehr unter Druck als die Prozessorientierung: sobald mangelnde Auslas­tung droht, rufen Produktionsleiter nach der Auslastung der teuren Maschinen und nach Organi­sationsformen, die diese wieder in den Vordergrund rückt, also eine funktionale Orga­nisa­tion. Dies gilt auch für viele Veränderungen, die eine zentrale EDV auslasten sollen; auch das oben genannte Personalwesen sieht sich nun mit der Tendenz konfrontiert, stan­dardi­sierbare Leistungen zu zentralisieren (und eben nicht mehr alles aus einer Hand zu bieten).

Wenn aus der fachlichen Kompetenz zur Betreibung der Arbeitsschritte die komplette Pro­zessbeherrschung durch die Mitarbeiter wird, entwickeln diese tendenziell die größte Kom­petenz zu deren Weiterentwicklung und Verbesserung, anstelle von Industrial Engineers, Arbeitswirtschaftlern, Führungskräften, oder Organisationsspezialisten. Das Konzept Konti­nuierlicher Verbesserungsprozess KVP, nach dem japanischen Ursprung auch in Deutsch­land als „Kaizen“ bekannt, stellt über die Philosophie der permanenten Verbesserung in inkrementellen Schritten, primär durch die Prozessbeteiligten, hinaus ein Bündel von Instru­menten und Vorgehensweisen zur Verfügung, deren einfachere heute zum Standardrüst­zeug aller Mitarbeiter-nahen Veränderungsinitiativen geworden sind, insbesondere der Gruppenarbeit (s. unten). KVP hat in der Praxis weitgehend dem klassischen Verbesse­rungsvorschlag-Wesen den Rang abgelaufen, das eben nicht die Verbesserung eigener Arbeits- oder Verantwortungsbereiche belohnte, sondern Ideen zu fremden Bereichen. Hinzu kam die Tendenz, im VV-Wesen die Quantität der Vorschläge vor deren Qualität zu setzen. Vielerorts hat sich das VV-Wesen als organisatorischer Mantel für die Bewertung und Ent­geltung der Verbesserungsansätze erhalten, oft mit entsprechenden Konsequenzen für die Schnelligkeit und Umsetzungsrelevanz des Verfahrens. (An manchen Standorten haben sich aber aus dem VV-Wesen sehr innovative Ansätze entwickelt, die später noch zu referieren sein werden, s. unten).

Philosophie, Methoden und Einzelinstrumente des KVP sind aus modernen Konzepten der Unternehmens- und Mitarbeiterführung, Prozessgestaltung und Qualitätsmanagement nicht mehr wegzudenken; längst haben sie Einzug in entsprechende Normen gefunden. Sie wer­den auch nicht in frage gestellt, sondern erleben unter den Bedingungen einer Wirtschaft in der Konjunkturkrise einen gewissen Aufschwung: gerade von den Mitarbeitern werden unter diesen Bedingungen Prozess- und Qualitätsverbesserungen erwartet, die die Konkurrenz­fähigkeit des Unternehmens sichern helfen. Praktisch sind hier allerdings keine Ideen zu erwarten, die offensichtlich unmittelbar zum Verlust von Arbeitsplätzen führen. Große Hübe der Produktivität und Qualität werden heute sicher nicht mehr erwartet, dazu sind zu viele leicht zu erntende Erfolge bereits eingefahren, aber das Bewusstsein, „es gibt immer was zu verbessern“, ist nun weit verbreitet und reflektiert den Kern des KVP-Gedankens sehr genau.

Bei der Ausformulierung des KVP stand die Motivation oder Motivierung der Mitarbeiter kei­neswegs im Mittelpunkt. Gerade die einfachen Handbücher aus Japan geben sich hier sehr spröde. Ein deutsches Verständnis von Mitarbeiter-Führung geht jedoch zumindest implizit von der Annahme aus, dass die Aufforderung, sich über den eigenen Verantwortungsbereich Gedanken zu machen und Verbesserungen einzuleiten, direkt im Sinne der Anerkennung und Selbstverwirklichung motivierend wirke. Bei der Gruppenarbeit ist das anders: hier stand dieser Anspruch von Beginn an im Raum, zumal hier ähnliche Konzepte aus völlig verschie­denen Wurzeln zu einem paradigmatischen Schlagwort verschmolzen: die auf Effektivität getrimmte Gruppenarbeit im Sinne japanischer Unternehmensführung, und die auf Konzepte der Humanisierung der Arbeitswelt und der Arbeitswissenschaft zurückgehenden Ansätze mitteleuropäischer Prägung, die zumindest zeitweise auch von den Gewerkschaften getra­gen wurden. konsequenterweise hat die Gruppenarbeit eine Vielzahl von Methoden aus dem bereich Moderation, Präsentation, Konfliktlösung bis hin zu Verhandlung, entwickelt bzw. zusammengestellt, die weniger streng und einfach ausformuliert sind wie beim KVP, aber offen gestaltbar zur Bewältigung sehr unterschiedlicher Konfliktsituationen herangezogen werden können. Vielleicht ist es diesen sehr unterschiedlichen Hintergründen, mithin Erwar­tungen an das Konzept geschuldet, dass nach anfänglicher, massiver Euphorie nunmehr eine gewisse Ernüchterung eingetreten ist. Produktionsleiter fragen sich, ob denn der Auf­wand lohnt, Mitarbeiter murren, weil schon wieder eine Sitzung droht, anstatt richtig arbeiten zu können, und Betriebsräte erkennen eine tatsächliche oder vermeintliche Verlagerung un­ternehmerischer aufgaben und Risiken auf die Mitarbeiter und rufen nach Betriebsverein­barungen, was die eigentlich involvierten Mitarbeiter weder schützt noch ihnen nützt. In Aus­nahmefällen wird die Gruppenarbeit krass eingestellt, häufiger so sehr vernachlässigt, dass sie auf einen kaum mehr erkennbaren Kern zurückgefahren wird, etwa die schiere Existenz von Gruppensprechern.

Dabei ist die Gruppenarbeit eine einmalige Erfolgsstory: sie ist weit verbreitet (wer als Firma nichts in dieser Richtung tut, wird langsam zum Außenseiter), ihre Kernelemente und Rege­lungen weitgehend akzeptiert, und vielerorts auch so effektiv, dass die Frage nach ihrer be­triebswirtschaftlichen Rentabilität eigentlich nicht gestellt wird. Die Gruppenarbeit scheint eher von ihrem Erfolg eingeholt zu werden: die großen Erfolgserlebnisse haben stattgefun­den und sind im Alltag nicht ständig reproduzierbar, viele ehemals tolle Errungenschaften wie die eigenständige Urlaubsplanung sind neue Routine geworden, dafür sind hinter den eingerissenen grenzen neue und sehr viel weiter gesteckte, aber doch eben Grenzen auf­getaucht. Womöglich ist das Anspruchsniveau durch die Gruppenarbeit gestiegen, und zwar so weit, dass sie selbst die von ihr geschürten Erwartungen nicht mehr befriedigen kann, ein Effekt, der bei Mitarbeiterbefragungen auch zu beobachten ist.

In der Praxis der Einführung und langfristigen Umsetzung der Gruppenarbeit tauchen eine Vielzahl von Widerständen auf: von den Mitarbeitern, Führungskräften, dem oberen Mana­gement, Fachabteilungen. Im ersten Schwung sind diese auch alle zu lösen; später wird dies schwieriger weil nachdem ersten dramatischen Veränderungen viele neue Sicherheiten er­langt wurden, die es erlauben, das Konzept wieder in neue Schranken zu verweisen. Es bleibt zu klären, welche Methoden, Inhalte, Entgelte, Gremien dazu tauglich sind, diesen mittelfristigen Stillstand auf höherem Niveau vermeiden helfen. Ebenso ungelöst oder noch schwerwiegender ist die Frage des Entgelts von Gruppenarbeit. Sehr vieles an der Grup­penarbeit kostet Geld, aber beim Entgelt ist dies so offensichtlich der Fall, dass ein allgemein verbreiteter Kanon von Formen der Entlohnung nicht herausgebildet wurde. Der Bogen reicht vom Zeitlohn und Akkord gepaart mit VV-Prämien, über komplexe Prämienmodelle, die un­terschiedliche Produktionsparameter entgelten und implizit die Innovationsanstrengungen der Gruppen belohnen, zu Innovationsprämien und gain sharings, die dies explizit und direkt tun. Unterschiedliche Modelle haben hier ebenfalls zu höchst unterschiedlichen Erfahrungen und Bewertungen seitens der Beteiligten geführt.

Gerade bei der Gruppenarbeit bleibt das Resumee, dass zwar entschieden werden kann, dass das Konzept nicht falsch war und dass weitergemacht werden muss; es kann aber nicht entschieden werden, ob nur einfach das gleiche mit neuer Ernsthaftigkeit weiter verfolgt wer­den muss, oder ob eine neue Stufe desselben erreicht werden müsste, oder ob es ein neues, noch höherwertiges Paradigma braucht. dasselbe gilt grundsätzlich auch für die an­deren genannten Konzepte und Methodenbündel, die ohnehin eng verzahnt sind und einan­der weitgehend gegenseitig bedingen, aber auch befruchtet haben.

An dieser Stelle erscheint es sinnvoll, einige Rahmenbedingungen und Herausforderungen zu benennen, denen sich die genannten Industriezweige gegenübersehen, um daraus An­forderungen an neue Konzepte abzuleiten:

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• Auch in den kritischen Texten zur Gruppenarbeit bleiben Betrachtungen zur Produktionsstandortsicherung in Deutschland oder umgekehrt zur Globalisierung auf seltsame Weise außen vor. Dabei kann getrost davon ausgegangen werden, dass die künftigen Herausforderungen hinsichtlich Service am Kunden, Produktivität und Prozessbeherrschung ohne die oben beschriebenen Ansätze in deutschen Fabriken sicher nicht bewältigt werden können. Dennoch werden wir anerkennen müssen, dass es eine Grenzlinie gibt, unterhalb derer eine Produktion an deutschen Standorten nicht mehr machbar sein wird, und dass diese Grenzlinie ständig steigt. Neue Ansätze zur Unternehmensführung im produzierenden Gewerbe werden sich gegenüber diesen Herausforderungen beweisen müssen; bringen sie solche Hübe an Produktivität, Prozessbeherrschung und Kundenservice, dass sie die genannte Schwelle nachhaltig nach unten drücken können?
• Die derzeitige Konjunkturentwicklung hat an vielen Stellen den Druck auf Firmen und insbesondere die Fabriken zur Produktivitätssteigerung, und das heißt zumeist zum Stellenabbau, massiv erhöht. Vielerorts wird an den einfach zu bedienenden Stellschrauben gedreht, wie Weiterbildung oder Reisekosten, die schon aus Volumengründen wenig bringen können, teilweise wird an Marketing und Entwicklung gespart, die ja auch vor allem Geld kosten. zumeist werden aber Kampagnen zum vorzeitigen Ruhestand gefahren, die nicht nur sattsam bekannt sind, sondern die Firmen und die Nationalökonomie in eine Situation bringen, die bald einmal nicht mehr zu bezahlen sein wird. Gesamtgesellschaftlich betrachtet „werden wir alle länger arbeiten müssen“, firmenspezifisch erhalten aber immer weniger Mitarbeiter dazu die Chance. Innovative Ansätze werden zumindest einen Beitrag dazu leisten müssen, mit konjunkturellen Schwankungen intern umzugehen: Welche Flexibilitätsspielräume räumen sie ein, wenn Aufträge absehbar vorübergehend oder längerfristig ausbleiben?
  
  
• Ausgehend von der zunehmenden Ausdifferenzierung von Endverbraucher-Wünschen an Produkte und Dienstleistungen steigen in allen Bereichen die Kundenanforderungen an die Firmen und letztlich die Gestehungsprozesse:
  • ständiger Preisdruck; nur das Besondere darf, womöglich soll es etwas kosten
  • Kunden- und damit Produktsegmentierung bedingen eine zunehmende Variantenvielfalt, die intern beherrscht werden muss
  • Zeit wird direkt zum Wettbewerbskriterium, als kurzfristige Reaktion im Markt, und als notwendige kurze Durchlaufzeit intern
• Standardsoftware mag diesem Trend zuwiderlaufen – und doch differenziert auch diese sich immer feiner aus... Welcher Beitrag wird zur Komplexitätsbeherrschung im Zeitwettbewerb geleistet?
  
  
• Die Motivation der arbeitenden Menschen, einschließlich der Job-Suchenden und der Berufsanfänger, hat sich sicher von den hedonistischen Spaßerwartungen der 90-er Jahre zu den tieferen Stufen der Maslow-Pyramide verlagert: Arbeitsplatzsicherheit zählt wieder, und sei sie noch so illusorisch. Dennoch ist klar, dass diese Sicherheit im Alltag wenig als Motivation dient, unterschwellig steigen die Ansprüche an befriedigende Arbeitsinhalte durchaus noch an. Gleichzeitig bewirken die immer unsichereren und uneinheitlichen Lebensperspektiven und –entwürfe (Was machen berufstätige Paare, die im Interesse der Projekte und Karrieremodelle ihrer Arbeitgeber drei Jahre getrennt leben müssen und wollen?) neue Flexibilitäts-, aber auch Versorgungsansprüche. Welche Beiträge können neue Formen industrieller Arbeit zu diesen Flexibilitäts- und Versorgungserwartungen leisten? Der erlebbare Pragmatismus und Konsumanspruch nachwachsender Generationen macht für sie auch Geld zum Motivator, und sei der Anspruch noch so unrealistisch. Dennoch wird auch darauf zu achten sein, welche Entgeltperspektiven kommende Arbeitssysteme bieten.
  
  
• Kampagnen und Moden zur Weiterentwicklung der Unternehmensführung hat es zur Genüge gegeben, siehe die Einleitung dieses Aufsatzes. Vielerorts macht sich unter Führungskräften und Mitarbeitern Ermüdung und schierer Unwille breit, der nächsten Sau, die durchs Dorf getrieben wird, zu huldigen – bei unterschwelliger Bereitschaft, blödesten Heilsversprechen in immer dünner werdenden Führungsratgeber-Büchern mit zunehmend albernen Titeln zumindest Aufmerksamkeit zu schenken. Zwei unterschiedliche Erwartungen werden ernsthaft formuliert:
  • einfache Ansätze, die rasch zu ersten Erfolgen führen, die dann wieder als Motivatoren für unterschiedliche Beteiligte fungieren können
  • eher Weiterentwicklung des Bestehenden als völlig neue oder gar sehr theoretische Ansätze, sodass vorhandene Erfahrungen und Konzepte weiter genutzt werden können
  • Integration von Verbesserungsinitiativen für hardfacts und solchen auf der Beziehungsebene, wo v.a. im Rahmen der Gruppenarbeit, z.B. in Teamtrainings, umfangreiches Anwendungswissen erworben und in tägliche Problemlösungspraxis transferiert wurde
  • Nachhaltigkeit der Veränderungen bei Strukturen, Kulturen und Menschen bedingt ebf. die Stabilisierung des Gesicherten und Gelernten
• Welche unmittelbar einsichtigen, aber auch in Zahlen überprüfbaren Effekte werden erzielt und gesichert?

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2. Exkurs: Modellbetrachtungen zur Aufgabenanpassung umfangreicher Systeme

Industrielle Systeme sind immer wieder mit anderen verglichen worden: mit Organismen, Maschinen, theoretischen Konstrukten, sei es in polemischer Absicht (Öltanker, Dinosaurier) oder als Konzeptentwurf und Sollvorgabe (Uhrwerk, Verband von Schnellbooten). das Kon­zept der Fraktalen Fabrik leitet sich explizit aus der Chaostheorie her.

Spaßeshalber sei ein Blick auf ein anderes organisches Modell erlaubt: auf den Fisch­schwarm, der Hindernissen oder gefahren ausweichen kann, in orchestrierten, schönen Bewegungen, aber aus einer Vielzahl von Individuen besteht. Wie organisieren diese die komplexen, aber sehr genau abgestimmten Bewegungen? Sicher als angeborenes Pro­gramm, aber wie wird es ausgelöst und feingesteuert? Es kann eigentlich nur so sein, dass die Distanz zu anderen Individuen gemessen (beobachtet) wird und Veränderungen dieser Distanz Reaktionen auslösen. Dabei steht als Information nicht nur die Entfernung, sondern auch die Geschwindigkeit von deren Veränderung zur Verfügung. Von Individuum zu Indivi­duum werden die stets gleichen Bewegungen nachvollzogen, unterhalb eines Schwellen­wertes der Veränderung abgeschwächt, oberhalb noch betont und verstärkt. Wichtig ist: eine zentrale Steuerung findet nicht statt, über das ganze System hinweg wirksame Veränderun­gen werden von den Individuen ohne vorherige Absprache auf der Basis sehr einfacher Pa­rameter parallel vollzogen.  – Um das Bild nicht völlig im Bereich der Biologie zu belassen: Hunderte von gelben Taxis in Kalkutta gelangen auf dieselbe Weise um ein Hindernis herum: niemand beharrt auf irgendeiner Vorfahrt, jeder vollzieht die Querbewegungen des anderen nach (minimal abgeschwächt, sodass man zusammenrückt), wenn’s allzu eng wird, lässt man sich minimal zurückfallen, und alle vollführen dieselben Bewegungen wie ein Fisch­schwarm. und können zur Feinabstimmung und Rückmeldung noch tüchtig hupen...

Übernehmen wir für unser Modell der Fabrikorganisation: kleine Einheiten, minimaler zent­raler Steuerungsaufwand, Abstimmung an den Schnittstellen auf der Basis weniger, aber veränderungswirksamer und repräsentativer Informationen.

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3. Modell der Fabrikorganisation und Mitarbeiterführung

Die Neuorganisation der Produktion und ihrer benachbarten Bereiche ist in den letzten Jah­ren sehr weit vorangeschritten, für Viele zu schnell und zu weit. Es ist aber nicht abzusehen, dass irgendwann wieder die alten Zeiten oder auch nur ein stabiler Zustand eintreten wer­den. Dazu sind viele Veränderungen zu massiv und zu erfolgreich, und die Rahmenbedin­gungen viel zu flüchtig. Hier soll nun der Versuch unternommen werden, die weitere Ent­wicklung zu skizzieren, um nächste Handlungsstränge aufzuzeigen. Die jeweils konkrete örtliche Ausgestaltung muss so unterschiedlich sein wie die Prozesse, Produkte und Kultu­ren, insofern soll hier ein sehr generelles Modell erstellt werden.

Kern künftiger Produktionsorganisation ist bzw. bleibt die Organisation entlang von Prozes­sen in möglichst kompakten Einheiten. Möglichst sollte dabei innerhalb der entstehenden Gruppen der komplette Arbeits-/Wertschöpfungsprozess des Werkes von der Anlieferung bis zur Auslieferung enthalten sein. Das notwendige Unterteilen der Produktion geschieht zu­nächst nach Produktsegmenten, die parallel arbeiten; wo die Aufteilung sinnvoll ist, können auch parallele „Prozessorientierte Gruppen“ am selben Inhalt arbeiten, nach dem Muster reiner Mengenteilung. Modell sind die U-förmigen Montageinseln der Kfz-Zulieferindustrie.

Arbeitsgruppen: Die Größe der entstehenden Gruppen oder Abteilungen ergibt sich inso­fern aus der Sache; würden ernsthaft mehr als 12 Mitarbeiter zusammengefasst werden müssen, kann die Abteilung anhand von Prozessschritten in Gruppen unterteilt werden.

Den Gruppen stehen alle notwendigen Technologien, Maschinen und Werkzeuge zur Verfü­gung. Nur in besonderen Ausnahmefällen greifen die Gruppen als interner Auftraggeber auf von mehreren internen Kunden genutzte Einrichtungen oder Abteilungen zu. Jede zentrale Einrichtung ist immer wieder neu auf ihre Notwendigkeit hin zu prüfen: Lager, Run-In-Plätze, Werkserhaltung, Beschaffung... Auf Dauer dürfen außerhalb der Produktionsabteilungen nur Einheiten verbleiben, die irgendwie strategisch genannt werden können: Strategischer Ein­kauf, Strategische Personalentwicklung, aber auch Fertigungsmittelbau. Bei echten, reinen Dienstleistern ist immer wieder zu hinterfragen, ob sie outgesourcet werden können.

Die Gruppen regeln selbst möglichst viel in Eigenverantwortung: insbesondere ihre interne Anwesenheit, um ihre Produkte zeitgerecht und möglichst produktiv  in der vereinbarten Qualität zu liefern. Basis sind Zielvereinbarungen mit den Gruppen; diese zu gestalten ist Aufgabe der Leitung. Die Gruppen betreiben hierzu eine ständige Verbesserung ihrer Pro­zesse und die Einführung neuer Produkte aus der Entwicklung in die Produktion in Eigen­verantwortung.

Sie arbeiten gleichzeitig an der Gestaltung ihrer internen Beziehungen und lösen eventuelle Konflikte zunächst selbst; Institutionen hierzu sind die Gruppenbesprechungen und die Gruppensprecher. Wie zu den hardfacts technischer Verbesserungen erhalten sie auch in diesem Bereich durch Teamtrainings und Coaching immer wieder neue Konzepte und Methoden.

Gruppen zweiter Ordnung (Arbeitstitel): Die Gruppen werden zunehmend erweitert um entsprechende „Angestelltenfunktionen“, wie Beschaffung, Steuerung, Zeiterfassung/ Schreibwesen, Warenannahme, Versand. Erst wenn die Gruppe auf alle Funktionen wirklich Einfluss hat, kann sie wirklich an der Erreichung ihrer Ziele gemessen werden. In sehr vielen Produktionen hat sich auch räumlich der Unterschied zwischen Fertigungs- und Büroflächen deutlich reduziert: es ist gleichermaßen sauber, hell, klimatisiert, papierarm – warum sollen die Bereiche nicht auch räumlich weiter verzahnt und integriert werden? Mit ERA wird auch der Unterschied zwischen Angestellten und Arbeitern zumindest formal aufgehoben, es gibt keinen „Aufstieg in’s Büro“ mehr; vielleicht ein passender Anlass, entsprechende Gruppen weitgehend zu integrieren. Es ist auch nicht nötig, dass alle Funktionen mit einem „ganzen Kopf“ repräsentiert sind; bisherige Arbeitsteilungen innerhalb des Angestelltenbereiches können hier getrost ein wenig zurückgenommen werden. Wichtigstes Führungsinstrument bleiben Zielvereinbarungen.

Der nunmehr erschwerte Erfahrungsaustausch innerhalb bestimmter Angestellten Gruppen wird in entsprechenden Erfahrugsaustausch-Runden sichergestellt.

Steuerung und Führung: Hierarchien bleiben möglichst flach. Gewählte Gruppensprecher; Abteilungsleiter/Gruppenbeauftragte für mehrere Gruppen mit disziplinarer Befugnis; der Produktions- oder Betriebsleiter als Teil der Werksleitung. Führung bedeutet Strategische Konzeptentwicklung, Schaffen der Rahmenbedingungen, Aufstellen der Mannschaft, Ziel­vereinbarung, Begleiten/Coaching, Zielkontrolle/Feedback, Entscheiden im Eskalationsfall, Moderation von Konflikten. Konkrete Aufgaben werden so weit als möglich an die genannten Führungskräfte und insbesondere an die Gruppen delegiert. Ein besonderes, praxisbewähr­tes Instrument der Führung ist der regelmäßige “Rundgang“ der Leitung durch die Gruppen; reihum haben diese Gelegenheit, ihre aktuellen Zahlen, Initiativen, Erfolge und Probleme zu präsentieren; sie erhalten sofort Feedback und soweit möglich evtl. geforderte Entscheidun­gen und Unterstützungszusagen.

Das System wird gesteuert anhand möglichst weniger Kennzahlen, die aus den Zielvereinba­rungen direkt abgeleitet werden. Diese sind so gewählt, dass sie auf einfache Weise die kri­tischen Faktoren der Produktion abdecken und von den Mitarbeitern direkt beeinflusst wer­den können. Ideenvorrat: Durchlaufzeit, Termintreue, End- oder Auspackqualität, Produkti­vität als Stückzahl pro Personalaufwand. Je mehr bisherige Angestelltenfunktionen in die Gruppen aufgenommen werden, umso komplexer können diese werden: Standzeiten der Maschinen, Lieferfähigkeit geteilt durch Lagerumfang, Zeit für die Einführung neuer Pro­dukte, etc.

Das im Angestelltenbereich weit verbreitete Führungsgespräch als Teil der 360^o Beurteilung findet hier seine klare Ausdehnung auf den bereich der gesamten Produktion.

Innovation und Prozessentwicklung: Die Gruppen umfassen nicht die Produktinnovation. Die Beherrschung des Innovationsprozesses – Einführung neuer Produkte, Anlauf neuer Technologien in ihrem Verantwortungsbereich – ist aber eine wesentliche Kompetenz der Gruppen.

Zentral ist jedoch die permanente Weiterentwicklung der eigenen Prozesse. Hierfür betrei­ben die Gruppen, u.a. im Rahmen der Gruppenbesprechungen, den Kontinuierlichen Ver­besserungsprozess. Zunehmend stehen ihnen hierfür auch eigenverwaltete Mittel zur Verfü­gung, z.B. für den Bau kleiner Vorrichtungen. Themen werden von den Gruppen selbst be­stimmt oder von der Führung an sie herangetragen, z.B. im Rahmen der Zielvereinbarungs­gespräche. Strukturierter als bisher wird die Umsetzung der Initiativen und Lösungsansätze verfolgt und unterstützt. Aus Leitung und Abteilungsleitern wird ein Unterstützer-Gremium (Arbeitstitel) gebildet, das insbesondere Barrieren aus dem Weg räumen hilft, Themen vor­bereitet, erweiterte Methoden (z.B. aus dem Spektrum von Six Sigma) zur Verfügung stellt und Verbesserungen bewertet und regelgeleitet in Gratifikationen übersetzt. Weiter gehen von hier Initiativen zum best-practice-sharing und zur Standardisierung von an einer Stelle erreichte Verbesserungen aus.

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4. Integration weiterer Innovationskonzepte

Das hier vorgestellte Konzept soll eine Weiterentwicklung der oben beschriebenen Innovati­onserfahrungen darstellen. Es soll aber auch andere Weiterentwicklungsansätze berücksich­tigen, um nicht wieder eine isolierte Kampagne entstehen zu lassen, deren Inhalte mühsam mit anderen verknüpft werden müssen oder gar in Konkurrenz zu diesen stehen.

Insofern folgt der Ansatz dem Konzept der Ganzheitlichen Produktionssysteme. Hier wird insbesondere der Anspruch erhoben, alle bisher gemachten Erfahrungen in standardisierte, vollständige Methodensammlungen zu integrieren und weiterzuentwickeln. Dabei bleibt der Anspruch auf der Beziehungsebene eher implizit; die Weiterentwicklung der Sozialkompe­tenzen anhand weiterer Methoden und Verhaltensweisen ist im hier vorgestellten Modell jedoch integraler Bestandteil.

Das Konzept Six-Sigma wird in vielen Firmen als anspruchsvoller Ansatz zur Prozess­verbesserung verfolgt. Bekannt geworden ist vor allem der intensive Gebrauch der Statistik; eigentlicher Kern scheint aber der streng geplante Versuchsaufbau zur Absicherung von Erkenntnissen vor der Implementierung zu sein. Das dort enthaltene Methodenspektrum (das keineswegs völlig neu ist, dafür aber besonders erkenntnisträchtig und vollständig) stellt jedoch eine willkommene Bereicherung der bekannten KVP-Methoden dar, deren erreich­bare Früchte womöglich vielerorts auch bereits gepflückt sind. Um nicht Beliebigkeit Vor­schub zu leisten, ist zu überlegen, ob die Gruppensprecher zu Green-Belts  und die Abtei­lungsleiter/Gruppenbeauftragten Black-Belts werden sollten.

Das Entgeltmodell ERA kommt womöglich gerade zum richtigen Zeitpunkt. Mögliche Benefits aus der Auflösung der Trennung von Angestellten- und Lohnempfängerbereich wurden oben diskutiert. Gerade die Möglichkeit, Entgelte an die Erreichung von Zielvereinbarungen zu knüpfen, kommen der Führung und Steuerung der erweiterten Gruppen entgegen.

Weiterentwicklungen des Verbesserungsvorschlagwesens in sehr unterschiedlichen Firmen haben zum Gegenstand, weniger reine Ideen zu belohnen, sondern umgesetzte Lösungen. Dazu werden gerade vorab Ressourcen zur Verfügung gestellt, um den Einzelnen oder den Gruppen die Chance zu geben, diese Verwirklichung zu betreiben. Das hier vorgestellte Mo­dell greift diese Idee voll auf und ergänzt sie um den aus dem gain sharing entlehnten Ge­danken, die tatsächlich gemessenen Erfolge nach einem Jahr mit den Mitarbeitern zu teilen – auf Gruppenebene.

Das hier vorgestellte Konzept stellt eine Erweiterung für Fortgeschrittene dar, erlaubt aber auch den schrittweisen Aufbau in noch weitgehend unberührten Firmen. Beides kann nur gelingen als geplanter, permanent kontrollierter und begleiteter Prozess der Organisations­entwicklung. Nachhaltigkeit bedingt dabei die Stabilisierung des Gelernten und Gesicherten.

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